La semana pasada, TechCrunch informó que la empresa de software de gestión de personal Rippling estaba a punto de cerrar una nueva ronda de financiación de $200 millones a una valoración de $13.4 mil millones liderada por Coatue. También informamos que la ronda incluía un componente secundario separado de $670 millones destinado a dar a algunos de los inversores de la empresa una mayor participación en la empresa, y permitir a los empleados de Rippling - algunos de los cuales se unieron al principio en 2016 - vender algunas de sus acciones.
Rippling se negó a hacer comentarios en ese momento, pero en una entrevista el viernes por la tarde, el fundador Parker Conrad confirmó nuestra información, agregando que el componente secundario es en realidad una oferta de $590 millones, con $200 millones disponibles para los empleados y $390 millones disponibles para inversores semilla y otros.
La ronda, la Serie F de Rippling, es casi en su totalidad una ronda interna. Coatue es un inversor anterior en Rippling, junto con otros respaldos en esta ronda que han estado invirtiendo todo el tiempo, incluyendo Founders Fund y Greenoaks. El único nuevo miembro en la tabla de capital es Dragoneer, una firma de inversión de etapa de crecimiento en San Francisco.
Por supuesto, estábamos interesados en mucho más que la nueva recaudación de fondos de Rippling, así que mientras teníamos a Conrad al teléfono, hablamos sobre la rotación. Discutimos el nuevo arrendamiento de la oficina de la empresa en San Francisco (en este momento, es el segundo arrendamiento más grande que se ha firmado este año en la ciudad). Conrad también compartió por qué Rippling es relativamente "libre" de inteligencia artificial. Puedes escuchar esa conversación completa en forma de podcast; si prefieres leerla, siguen extractos de esa conversación, editados por longitud.
Entonces, ¿por qué recaudar este dinero?
Sinceramente, comenzó como simplemente una oferta de empleados. Queríamos encontrar una manera de obtener algo de liquidez para los primeros empleados, así que fuimos al mercado, buscando realmente alrededor de $200 millones para los empleados que querían vender algunas acciones. [Pero] obtuvimos mucho interés de inversores, así que lo ampliamos primero para incluir una pequeña cantidad de capital primario - principalmente como una forma de obtener más propiedad para los inversores que buscaban comprar más - y luego más allá de eso, terminamos expandiéndonos a inversores semilla también.
¿Qué dice esta venta secundaria sobre sus planes de eventualmente salir a bolsa? ¿Una IPO está un poco lejos?
Definitivamente creo que está un poco lejos, pero no es una forma de retrasar nada. Si algo, probablemente es agradable si hay personas que quieren comprar una casa o [quieren más efectivo] porque la vida sucede. Es genial aliviar algo de esa presión antes de ir a bolsa para que no haya toneladas de personas vendiendo tan pronto como puedan en los mercados públicos.
¿Es la primera vez que los empleados han podido vender algunas acciones?
No lo es. Hicimos algo en 2021. Pero fue más pequeño y la empresa era más pequeña, y fue hace mucho tiempo.
¿Te preocupa que los empleados se vayan después de vender?
Una de las cosas de las que hablamos internamente cuando lo lanzamos fue, dijimos, 'Mira, la primera regla de una oferta de empleados es que no se habla sobre la oferta internamente o públicamente'. No queremos ver a nadie haciendo alarde, o algo así. Y la segunda regla de la oferta de empleados es, 'ver la primera regla.' Esto es algo muy privado, personal, y estoy encantado por todos [participantes]; si esto marca la diferencia en [sus] vidas, eso es genial. Pero no es el destino. El juego no ha terminado.
¿Cómo te sientes acerca de la rotación en general? Hay gente a la que no le gusta verla; otros gerentes creen que es lo mejor. Elon Musk parece ser un fan, dado la velocidad con la que renueva su equipo ejecutivo en Tesla.
El equipo ejecutivo de Rippling ha sido notablemente estable durante mucho tiempo. Muchas de las personas en el equipo son personas a las que originalmente contraté para esos roles. Algunas de ellas son personas con las que tengo una larga historia de trabajo, incluso antes de esta empresa. Y ciertamente siempre me gusta mantener a las personas. Quiero decir, de vez en cuando, hay un empleado temprano de Rippling que deja la empresa, y siempre encuentro que es emocionalmente muy triste cuando eso sucede, incluso si la empresa va a estar bien y quieren hacer algo más o, sabes, en algunos casos, simplemente pasar el rato. A nivel personal, eso siempre es muy difícil para mí.
Recientemente arrendaste 123,000 pies cuadrados en San Francisco para empleados locales, que ahora están de vuelta tres días a la semana. ¿Cómo llegaste a esa política y te preocupa la retención o la contratación?
Simplemente creemos que hay un enorme valor en que la gente esté en la oficina juntos. Nunca fuimos una empresa que fuera remota. Cuando fuimos remotos temporalmente durante la pandemia, dijimos, esto es por tres semanas, y luego volvemos a la oficina. Por supuesto, lamentablemente fue mucho más largo que eso, pero volvimos a la oficina tan pronto como pudimos. Creo que es posible que algunas empresas estén completamente remotas, pero es como jugar el juego en modo difícil. Creo que es mucho más fácil si la gente puede reunirse en persona; se hace mucho.
Mientras tanto, el software de gestión de personal es muy concurrido. Te enfrentas a una empresa que famosamente cofundaste y dirigiste, Zenefits. Hay Paycor, Workday, Gusto, por nombrar algunos...
Lo raro es que Rippling en realidad no es una empresa de HCM (gestión de capital humano). Todo el mundo que ha estado construyendo software empresarial cree que la mejor manera de construir el mejor software empresarial es construir estos productos profundos extremadamente estrechos y enfocados. Y creo que es completamente erróneo. Creo que la mejor manera de construir el mejor software empresarial es construir una suite de productos realmente amplia de productos profundamente integrados y totalmente interoperables. Sí, tenemos una suite de recursos humanos y nóminas muy fuerte, pero también tenemos una suite de TI y seguridad; tenemos una suite de gestión de gastos, donde hacemos cosas como tarjetas corporativas y pago de facturas y reembolsos de gastos. De hecho, estamos utilizando el capital primario que recaudamos en esta ronda para financiar los esfuerzos de I+D para una nueva cuarta nube que planeamos lanzar en un área completamente diferente.
El ejemplo clásico de una empresa que construye software de esta manera es Microsoft. Microsoft es como el OG de los negocios de software compuesto.
Hablando de Microsoft, ¿cuál es tu "estrategia de IA"?
Somos una empresa que en este momento es relativamente libre de cualquier producto de IA. Hay algunas cosas en las que estamos trabajando. Pero siempre soy muy escéptico de las cosas que son, como, súper de moda en el Valle del Silicio. Así que te puedo decir lo que [nuestra estrategia de AI] no es. Soy súper escéptico de estos chatbots. No creo que nadie quiera chatear con su software de recursos humanos.
Tengo que preguntar sobre un tweet relacionado con nuestra historia sobre tu nueva ronda. Vi que [el socio general de Benchmark] Bill Gurley comentó que “Anti-focus ain’t cheap.” No estaba seguro si era laudatorio o un puya. ¿Lo sabes?
Supongo que dado que vino de Bill, es una puya. Y no está equivocado al decir que tomar este enfoque opuesto es caro, especialmente en el lado de I+D. Si miras financieramente a Rippling, lo que realmente destaca es cómo gastamos en I+D. Si nos comparas con otros competidores HCM - porque hablaste del concurrido espacio HCM - gastan un promedio del 10% de sus ingresos en I+D. El próximo año, Rippling va a gastar tanto en I+D como [tres empresas rivales] combinadas, y tenemos una huella de ingresos mucho más baja que las tres. Es cierto que hay una fase enorme de inversión inicial en la construcción de lo que estamos construyendo que obviamente con el tiempo, como porcentaje de los ingresos, debería disminuir. Así que no está equivocado, pero es una parte muy explícita de nuestra estrategia. Lo que quizás Bill no entienda totalmente es el beneficio que obtienes al construir software de esta manera; costos de I+D mucho más altos al principio [resultan luego en] una eficiencia mucho mayor en ventas y marketing.
¿Bill ha hecho negocios contigo alguna vez?
No, nunca he conocido a Bill. Es como un antagonista constante de baja intensidad, pero nunca lo he conocido en persona.
Sé que no se lleva muy bien con Marc Andreessen.
Entonces Bill y yo tenemos eso en común. Tal vez deberíamos encontrarnos y tomar una cerveza por esa cosa en particular.
